央企+国企信托-山东日照标准私募债(山东信托规模)

国企改革三年行动以来，中国七局积极贯彻落实党中央关于国企改革三年行动决策部署，抢抓改革契机，着力推进各项措施，激发企业内生动力，在重要领域和关键环节实现重大进展，取得突破性成果。

中建七局四公司坚持“用市场丈量潜能、用产品塑造品牌、用改革激发动力、用结果检验本领”改革指引，推动治理优化、效率提升、创新驱动，提高发展质量。

本期 国企改革三年行动，请跟随小七一起探访中建七局四公司的改革典型经验。

以管主体、强规范、提标准 优化现代企业治理模式

中建七局四公司以入选中建集团子企业董事会建设为契机，健全党委会、董事会、执董会、总经理办公会四个治理主体，规范界定对应的四张决策清单；落实“外部董事占多数”，建立战略、提名、审计、薪酬与考核4个委员会运行规则，构建董事会的四个决策支撑；落实党委委员基层联系、主题调研，外部董事常态业务沟通、月度调研，经营班子月度例会、分区挂点等机制，构建三条决策路径，提升决策效能。

△中建七局四公司代表出席第十九届中国建筑企业高峰论坛，并作国企改革经验交流

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中建七局四公司有序抬高A（成熟型）、B（发展型）、C（培育型）三类分公司设置门槛，拉开兑现标准差距，落实“大拖小”、双向考核的孵化机制，促进其主动做大做强；差异化构建其“责-权-利”相匹配的业务地图，确保管理抓手适配；形成以“收入零整比、人员零整比”为主导的人力资源配置要求，确保“适量的人干足够的事”；突破按年初预算划档，实施业绩达到即可上调档级的“爬格子”年薪制，确保“干更多的事、取更高的薪”。

干部选拔上，中建七局四公司以“三能”为导向，明确“具备2个及以上大中型完整项目负责人经历的，可选拔担任上一层级正职”“总部部门正职到分支机构任职时，不具备分支机构副职履历的，需先担任副职岗位”新标准，打破资历条框。人才选育上，打造“十大青年才俊”培养方案金字招牌、项目关键岗位后备选拔及项目经理竞聘特色机制，70名才俊中32人走上公司及上级中层以上干部岗位，785人后备库使用率92%，累计淘汰末位项目经理19人。一线员工上，推行“人均论英雄”绩效理念，全面实施累计人均产值绩效、收尾绩效、人均创效完成率挂钩绩效的项目全员绩效体系，部分岗位推行“一人多岗”专项激励，部分系统推行区域集中工作机制，提升人均产出。

以优化布局、结构调整、客群发展 增强市场竞争力

注重战略市场布局，中建七局四公司紧跟国家战略，布局进入京津冀、大湾区、长三角、川渝区域，强化企业市场布局与国家战略布局“两局”对接，实施战略客户跟随策略，快速打开局面。注重高产市场打造，研判筛选各区域2-4个目标城市，实施“钉区域”策略，按区域圈定指标、机构划片包干，每年均实现高产出市域市场的新培育。注重稳健经营，跨周期开展市场策划，鉴于原本土市场产出一度占比80%，培育陕西为新的核心市场，通过战略合作、属地融入，目前两大核心市场占比分别为40%、30%；着眼中长期，正推动两大核心市场、四个热点市场产出结构由“433”向“334”转变，形成更稳健的产出结构。

△中建七局四公司承建三门峡国道310南移新建项目

革新策略，中建七局四公司一方面凝聚“聚焦高端，结构调整，放弃低端”共识，设定公投项目占比60%、高付款比项目占比60%目标，实施核心市场公投项目信息全覆盖、投标分层级全把关；另一方面，开展经营业绩考核红、蓝本改革，对创效、运营等以全年为周期的指标签订红本责任书；合同额、基础设施合同额、公投项目以及结算收款等核心指标按季度分解，签订蓝本责任书，挂钩40%比例年薪。

△中建七局四公司承建《只有·河南》戏剧幻城项目

建立实施“客户发展计划”，明确各级组织的高端客户、战略客户、金融合作客户发展指标，确保高端客户增量高于其他客户增量；每年制订重点客户维护方案，推动高层互访、区域共建、项目联创，做实客户评价及合作筛选，对丢失客户的责任人严格实施职业禁入，稳定重点客户群体；推进客户增值服务，以资源、经验为依托，实施设计咨询、初步方案免费提供，对其特定类型产品实施标签化团队培育配置，与客户同频共振、为客户排忧解难，总体实现了“向客户要项目”到“客户给项目”的转变。

以科技创新、管理变革、价值创造提升产品多维品质

瞄准工业化、绿色化、智能化行业前沿，在工业化方向，形成了两大行业领先的结构体系、6部国家/行业/地方标准、5项科技进步奖、62项工法专利，集装配式建筑结构体系研究、精细化设计研究、自动化施工技术、预制构件生产技术和信息化管理技术于一体，树立了在河南省装配式建筑领航者的地位；在绿色化方向，公路工程能量桩除冰技术在全国绿色发展大会上进行成果展示，获得绿色建筑三星级（最高级）评价；在智能化方向，装配式“空中自动化造楼机”、超高层“轻量化施工建造平台”、基于BIM的虚拟建造技术不断突破，走向行业先进水平。

△参与研发的装配式“空中自动化造楼机”

实施工程分类管理，定义出观摩标杆、精益建造、重大产出、重点创效、工程总承包、收尾6类项目，有侧重的抓形象塑造、成本管控、资源投入、创效策划、全专业协同、资源释放，精准回应客户诉求。实施快速建造、装配式建造、绿色建造、智慧建造四大特色履约体系建设，在应急保障工程、装配式建筑、历史文化场馆等领域高质量完成了一批项目，形成了产品优势。

△中建七局四公司承建汉文化博览园项目

实施项目资源投入A（必保项目）、B（有条件保障项目）、C（限制施工项目）、D（禁止施工项目）四类管控，打通了从企业现金流运营系统到项目生产支持系统再到客户后评价系统的循环，实现资源精准投放、高效产出。精准实施“项目承接效益率”和“目标责任效益率”分级考核，建立常态化结算清收网格体系，近三年项目平均成本降低率达9.7个点，平均结算周期降低39%。

素材来源：企业策划与管理部

责任编辑：孙延浩

微信审核：吴建英、彭中强

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